Teamreflektioner – vad och varför?

Att reflektera över sitt samarbete i sin arbetsgrupp/team är viktigare än vad många tycks tro,- för varför praktiseras det så sällan?

Vad är teamreflektioner?

Det finns en uppsjö av sätt att genomföra teamreflektioner på, men jag har valt att presentera två metodiker som jag vet fungerar bra:

Debrief: En debrief är en genomgång där team reflekterar över en episod i arbetet kort efter det att den ägt rum. I en sådan debrief diskuteras hur man arbetade tillsammans. Målet med dem är att reflektera, dra lärdom av och utveckla planer för att förbättra teamarbetet utifrån de lärdomarna.

I litteratur och forskning används begreppet i regel synonymt med AAR (After Action Review).

Kraftfältsanalys: En kraftfältsanalys är ett annat sätt att göra en teamreflektion på. Den bakomliggande tanken är att mellan oss och våra mål finns krafter som antingen hindrar oss eller som hjälper oss att nå målen. Om vi kan identifiera dessa krafter kan hindrande krafter reduceras och de krafter som driver oss framåt förstärkas.

Krafter som bidrar kan vi uttrycka som beteenden som hjälper oss framåt mot våra mål. Beteenden som gör det svårare, eller kanske omöjliggör, för oss att nå våra mål är hindrande krafter.

Varför ska man jobba med teamreflektioner?

Det finns flera fördelar med att jobba med teamreflektioner:

• Team som regelbundet stannar upp och reflekterar över sina processer presterar i genomsnitt 25% (1) till 30%(2) bättre än grupper som inte gör det.
• När team har liknande tankar och uppfattningar (mentala modeller) om sitt gemensamma arbete så ökar teamets effektivitet (3).
• Många studier har påvisat ett samband mellan teams förmåga att reflektera och deras förmåga att vara innovativa (5,6,7).
• För medlemmarna i gruppen kan teamreflektioner också utgöra kompetensutveckling och lärande som en integrerad del i det dagliga arbetet.
• De enskilda medlemmarna i ett team får en klarare bild över sin och andras roller.
• Medlemmarna kan bli mer medvetna om eventuella gap mellan den egna rollen, de krav som ställs på den, och den egna prestationen. Det är således en god grund till både utvecklingsinitiativ som riktig feedback.

Hur kan man jobba med teamreflektioner?

Metoderna kan ske ad hoc, som enstaka insats eller göras till en kontinuerlig process (vilket har flest fördelar).

Debriefs/kraftfältsanalyser kan vara så korta som 10 minuter eller pågå i flera timmar, beroende på storleken och omfånget av projektet eller händelsen som ska avstämmas. Antagligen räcker 30-60 minuter för de flesta reflektionsmöten.

Här är fyra steg för att genomföra en effektiv reflektion:

1. Bestäm en regelbunden tid och plats (om ni vill jobba regelbundet med det).
2. Skapa en lärande miljö (Sätt tonen som chef - att lärandet är det centrala i reflektioner –inte att peka finger. Försök skapa en atmosfär av öppenhet och att alla vågar medge fel och brister. Resultaten, både de goda och de dåliga, bör betraktas som gruppresultat, och erkänna att alla hade en del i att skapa dem.)
3. Besvara frågeställningarna tillsammans i teamet.
4. Notera lessons learned (Se till att ni fångar upp lessons-learned i ett användbart format för senare hänvisning/användning).

Innehåll i en debrief

Fråga 1: vad var målet/målen?

Varje debriefing bör börja med att påminna om de mål ni försökte uppnå. Gruppen bör ha kommit överens om tydliga mål innan handlingen påbörjades, annars blir det svårt att utvärdera!

Team kämpar ofta med att sätta tydliga mål, så pressa dig själv och gruppen att sätta dessa mål tidigt för att bana väg för ditt teams lärande och utveckling.

Fråga 2: Vad blev utfallet / resultatet?

Med tydliga mål blir detta en ganska rak samtalspunkt eftersom du antingen nådde dem eller inte. Granska era resultat och säkerställ att gruppen är synkroniserad.

Fråga 3: Vad gjorde vi bra och varför?

Ett effektivt verktyg för analys är "5 varför" (rotorsaksanalys). För varje svar ni ger, fråga varför det är så. När ni har svarat på frågan fem gånger har ni vanligtvis upptäckt just varför saker blivit som de blivit.

Fråga 4: Vad gjorde vi mindre bra och hur kan vi undvika/förbättra detta?

Även för denna fråga kan det vara aktuellt med "5 varför". Förbättringar bör specificeras så långt det är möjligt.

Innehåll i en kraftfältsanalys

Fråga 1: Vad var målet/målen?

Fråga 2: Vad hjälpte oss framåt i samarbetet?

Fråga 3: Vad hindrade oss i samarbetet?

Ett kraftfält görs alltid i relation till ett mål. Ett kraftfält är inte en för- och nackdelslista. Det handlar inte om vilka faktorer som är positiva eller negativa i största allmänhet, utan det handlar om vad som hindrar er från att nå era mål. Hindren kanske fyller en funktion i nuläget, men hindrar utvecklingen framåt. Lägg därför ingen negativ värdering i hindren!

Försök att inte fastna endast i yttre hinder (tex tidsbrist) utan granska också inre hinder.

Man kan med fördel prioritera både hjälpande och hindrande beteenden/situationer utifrån hur viktiga (eller enkla) de anses vara att fortsätta/sluta med.

Avslutningsvis

Det största hindret för teamreflektioner är helt enkelt att börja med det, särskilt om du har en kultur där denna typ av öppen kommunikation inte är normen. Om det är fallet, välj några små projekt eller uppgifter för att testa processen.

När ni väl börjar göra det kommer ni att inse hur naturligt och intuitivt det är.

De mest kraftfulla förändringsprocesserna är oftast de enklaste.

Referenser

1. Tannenbaum, S. I., & Cerasoli, C. P. (2013). Do Team and Individual Debriefs Enhance Performance? A Meta-Analysis. Human Factors, 55(1), 231-245. https://doi.org/10.1177/0018720812448394

2. Keiser, N. L., & Arthur, W., Jr. (2021). A meta-analysis of the effectiveness of the after-action review (or debrief) and factors that influence its effectiveness. Journal of Applied Psychology, 106(7), 1007–1032. https://doi.org/10.1037/apl0000821

3. DeChurch, L. A., & Mesmer-Magnus, J. R. (2010). The cognitive underpinnings of effective teamwork: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 95(1), 32–53. https://doi.org/10.1037/a0017328

4. Lewin, K (1951). Field Theory in Social Science. New York: Harper & Brothers Publishers

5. Schippers, M.C., West, M.A. and Dawson, J.F. orcid.org/0000-0002-9365-8586 (2015) Team Reflexivity and Innovation: The Moderating Role of Team Context. Journal of Management, 41 (3). pp. 769-788. ISSN 0149-2063

6. Somech, Anit. (2006). The Effects of Leadership Style and Team Process on Performance and Innovation in Functionally Heterogeneous Teams. Journal of Management. 32. 132-. 10.1177/0149206305277799.

7. Shipton, Helen & West, Michael & Dawson, Jeremy & Birdi, Kamal & Patterson, Malcolm. (2006). HRM as a Predictor of Innovation. Human Resource Management Journal. 16. 3 - 27. 10.1111/j.1748-8583.2006.00002.x.